Gedelegeerd krijgen, en dan?

Mensen die zelf moeten besluiten terwijl ze niet de baas zijn, zijn bij uitstek mensen die taken gedelegeerd zullen krijgen. Hoe beter je zelf kunt besluiten en in een netwerk kunt opereren, des te meer kans dat je nieuwe taken gedelegeerd krijgt. En let op: ook als je taken gedelegeerd krijgt moet je zelf besluiten nemen, over de planning, prioriteiten, de aanpak en uiteindelijk ook de vraag of je de taak weigert (oei!). Hoe pak je dat aan? 

De gedelegeerde taak is altijd extra, vrijwel nooit komt je baas je vertellen dat je een taak mag laten vallen. Om te zien hoe je omgaat met de taak moet je goed inschatten waarom jij die taak kreeg en waarom die taak belangrijk is. Of is het mogelijk dat de baas de taak onbelangrijk vindt en het aan een onbenul overlaat? Oordeel niet te snel!

  1. De eerste stap is de taak te onderzoeken en te zien waarom die bij jou past. Laat de gedachte varen dat je een taak krijgt die zo onbelangrijk is dat niemand die wil doen. In het algemeen krijgen goede medewerkers sneller een taak gedelegeerd. Delegeren aan iemand is het uitspreken van vertrouwen in iemand! Het zou kunnen dat je als netwerker half binnen en half buiten de organisatie staat en dat kan wel eens heel belangrijk zijn voor de taak. Bij onderhandelingen in een netwerk kan het handig zijn als de baas die niet zelf voert, maar liever op de achtergrond blijft om in te grijpen als het niet goed gaat. Dat kan je in je voordeel gebruiken (jullie kennen mij, je moet toch wat meer te bieden hebben, anders komt mijn baas er met zevenmijlslaarzen doorheen stampen). Of je bent secuurder dan de baas en let beter op details. Gebruik de taak om aan te tonen dat je die eigenschap inderdaad beheerst.
  2. De tweede stap is te kijken wat de taak precies inhoudt. Je weet waarom hij bij jouw kwaliteiten past, dat zegt al wat, maar het mooie verhaal van de taak ontbeert maar al te vaak feiten. Welke feiten zijn bekend? Je start eigenlijk zoals met een VIP-besluit, je gaat de taak goed verkennen. Je moet weten welk doel bereikt moet worden, dat is misschien wel belangrijker dan wat je moet doen.
  3. De derde stap is de belanghouders in beeld krijgen. Wie heeft ermee te maken, welke geschiedenis is er met belanghouders? Welke kwaliteiten hebben de belanghouders?
  4. De vierde stap is kijken naar je bevoegdheden. Welke bevoegdheden zijn nodig en welke heb je zelf? Heb je anderen nodig en in welke fase? Moet de gemeenteraad iets besluiten, of heeft de raad iets besloten wat jouw taak beïnvloedt? Is er medewerking van andere afdelingen nodig? Weten die dat?
  5. De vijfde stap is de taak inplannen. Wanneer moet wat gebeurd zijn? Om te plannen ga je terugrekenen vanaf de einddatum, lukt het dan om een realistische planning te maken? Dan gaat het niet alleen om je eigen werk, maar als je bevoegdheden van anderen nodig hebt ook de planning van hun besluitvorming. Bouw momenten in om te kijken of je de goede voortgang maakt. Prik de overlegmomenten met je baas.
  6. De zesde stap is checken of je alles goed hebt begrepen door terug te koppelen naar je baas. Mondeling of met een half A-4tje.
  7. De laatste stap voor de start is kijken welke taak kan vervallen of in de toekomst geschoven kan worden. Laat je baas weten welke keuze je wat dit betreft maakt en waarom.

Heb je al deze stappen doorlopen dan kan het zijn dat je geneigd bent te doen  wat eigenlijk niet moet: moet je de taak weigeren? Ik behandel dit omdat er nogal eens gezucht en gesteun te horen is bij een nieuwe taak, zoals het bekende “ze doen maar wat daarboven”. Ga er van uit dat weigeren in principe een domme zet is. Heb je teveel werk, bekijk dan samen wat er kan vervallen. Je baas acht je geschikt en het moet gebeuren. Weiger dus alleen als er echt iets mis is. Kijk bij je weigering naar de organisatie: wat betekent de taak voor je organisatie en heeft de organisatie er baat bij dat jij de taak weigert? Als bijvoorbeeld een taak geen realistische planning kan hebben én er is een groot afbreukrisico als je niet op tijd klaar bent. Integriteit is een hoog goed, de organisatie heeft er baat bij als iedereen, ook jij daar naar kijkt. Ga niet over een nacht ijs, zorg dat je je argumentatie paraat hebt, kijk of je op een andere manier hetzelfde doel kan bereiken: weigeren is en blijft in principe een domme zet. Maar is het in het belang van de organisatie? Dan is dit jouw moment: als het er echt toe doet kun je naam maken. (Meestal is weigeren meer werk dan uitvoeren)

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *